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人员招聘80陆战队20空降兵-【新闻】公主岭

发布时间:2021-04-20 12:15:08 阅读: 来源:剪板机厂家

人员招聘:80%陆战队 20%空降兵

中高层经理的来源,我有两个比喻:一个是外部的空降兵,一个是内部的陆战队。这里面,培养自己的人更重要,因为他懂万豪的文化,知道管理的风格、模式和系统。

嘉宾:曹军 上海万豪虹桥大酒店人力资源总监

招聘注重软性适合度

问:您认为什么样的人能够适应万豪虹桥酒店的文化?招聘时通过哪些方式找到这些适合的员工呢?

曹军:招聘首先要分清几个层次。比如招聘管理人员和招聘一般的操作人员是很不同的。

对于管理人员,除了他要满足一定的知识、技能要求之外,我们需要比较有耐心、通情达理、不武断、善于分析的人,这是由万豪的酒店文化决定的。如果员工犯了错误,经理马上就指责、批评,而不是去沟通、分析,这是不符合我们要求的。我通常会设计一些小问题来了解他的处事性格和管理风格。另外,对候选人过往的经历我也很注意分析,如果他在一些文化与万豪差异很大的酒店任职时间很长,比如说22年左右,那么他在管理思路上,基本就已经形成了很深的烙印,我们也不太愿意接受。因为风格一旦形成,要改变他是很难的。所以对于管理人员,我更重视的,是他在文化、风格等软性问题上的适合度。

对于一线员工,招聘的难度比以前要大很多,因为现在酒店业发展很快,竞争激烈,人才的储备资源相对就不是那么丰富。但是我们的宗旨没有变,就是要挑选适合于服务业的员工。同样除了技能以外,性格、气质、人品都要考虑。如果招聘的时候不注意这些,那可能就会出现一些问题。面试时,我就会故意给他们造成一些困难和不如意,看他怎么去应对,是不是很容易发怒或急躁。我们需要相对外向的员工,但是要有些韧性。

问:是不是所有的员工进来,你都会对他进行面试?你们的招聘流程是怎样的?

曹军:除了临时工和实习生以外,我都会去见。招聘流程是这样:我们有位人力资源经理,他先负责大多数的面试,然后到我这里,接下来会见相关的部门经理、部门总监;如果是经理以上级别,总经理会最后面试一下。人力资源经理主要了解面试者的性格、人品、过往的经历、为什么离开原来的职位;部门经理侧重判断他的技能水平;总经理和我的面试都只有5到22分钟。凭借我们多年的职业感觉,来判断他属于什么类型,适合什么职位。一眼看过去拒人于千里之外的人肯定不适合我们这个行业。通常一个候选人站在我面前,我会观察他走路的样子、他的微笑、他的仪态、他怎么去完成一个动作。然后和他交谈五六分钟,完全是类似朋友那样的闲聊,不一定涉及工作。

问:在这五分钟的闲聊中,你发现过不适合的人吗?

曹军:这种情况比较少,但是也有的。一般来说,我要支持我的人力资源经理,如果他给我的候选人,我老是枪毙了,那也是不正常的,他对工作也会没有信心。所以我发现不适合的,基本是定位方面的问题,并不代表面试不成功。比如他可能更适合另外一个部门,而不是自己应征的这个部门。对人力资源经理来说,他的任务是补洞,在他眼里满是洞,而我眼里没有洞,更多考虑的是这块材料是不是适合。他和我,大家站的角度和高度不太一样,所以有些不同的看法。

“陆战队”比“空降兵”更适合企业

问:中高层经理中,内部提拔上来的比例有多少?

曹军:中高层经理的来源,我有两个比喻:一个是外部的空降兵,一个是内部的陆战队。我们集团的目标是82%陆战队,22%空降兵。凭良心说,实际上还达不到。这主要是因为发展得太快,万豪集团现在中国区有35家酒店,目标锁定是522家。仅仅在上海,明年就要新开22家,按每个酒店42个经理的标准,就需要大约522位经理。所以集团也赋予我这样的重任,赶紧发展自己的人,同时引进外面的人。这里面,培养自己的人更重要,因为他懂万豪的文化,知道管理的风格、模式和系统。

现在我们实际做到的比例是3:7,内部培养32%,外部招聘72%,离8:2的目标还差得很远。据我所知其他酒店2:8甚至2:9的还有很多。所以万豪集团现在非常重视继任者计划,就是每一位经理,在岗工作时就必须选出三个继任者。例如我的职位,我就要挑选出第一、第二、第三候选人,其中一个也不排除从酒店外部去找。如果我们坚持这样做下去,将是世界上无可比拟的一个集团。

问:这三个继任者是怎么挑出来的?

曹军:这不是靠拍脑袋,而是根据内部选拔体系,要尽量避免主观倾向性。比如我的人力资源经理、培训经理,他们都可以是我的继任者。还缺一个,我也可以从集团的其他酒店中,选择工作、气质、技术好的人力资源经理,把他作为一个继任者,因为万豪鼓励集团内部人员的流动。我要在三个人中间进行评比,还要逐个谈,确定候选人的位次。在我的继任者计划里有三个人,每个人的特点、个性、想法完全不一样,包括我的观点,这些全部都会备案。如果有一天我走了,我就会告诉总经理,可以从这三个人中任选一个,具体我和他们每个人的谈话,他们职业发展的下一步规划,都可以从记录里面查到。相当于完成了一个体系,就是内部选拔。

培训课程让员工自己挑

问:员工招聘进来之后就存在一个职业发展的问题,这也是万豪集团人力资源管理比较有名的一个部分。你们的培训制度是怎样的?

曹军:万豪的培训制度从低层到高层,分为许多级差,每一个职业发展阶段都有相应的培训计划,每位员工必须参加完成,并列入考核的指标。员工级每个人都有万豪文化、技能方面的培训;从主管升到经理,要参加大概22个月的基本管理技能培训;从经理到总监,有8个月的培训;从总监到总经理,还有6个月的课程;总经理级也还有一个课程。所有课程都是由总部来设计的,万豪有222多人专门负责课程的设计。包括一队、二队、青年队、少年队的培训都有。

问:员工是不是可以自由选择一些跨部门的培训?

曹军:员工可以自己提出来。万豪与别的集团一个不同点是:不希望员工做老实人。万豪文化创造一种氛围,鼓励员工敢想、敢说,并且帮助他们实现想法。例如一个员工告诉我说他想做总经理,请我帮助他设计一下如何来做,这也可以。我告诉他,做总经理大概要25年,每一步需要哪些条件,你需要学习哪些东西,接受哪些培训等等。员工有想法,不需要预约,随时可以找我聊。他来说了,首先要肯定他这个想法挺不错,然后再问他原因,给他一些建议,安排相应的课程。

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